Il caso Yma: analisi strategica dei prodotti con la matrice BCG
Nel project work sviluppato con Ima srl, società che vende prodotti lattiero-caseari brandizzati Yma, si è provveduto ad effettuare un’analisi del contesto competitivo e sul trend del settore lattiero-caseario, si è evidenziato come, in un periodo incerto come quello pandemico, ci sia comunque la presenza di prodotti che presentano prospettive di crescita interessanti come quello dello yogurt, ed altri che invece presentano prospettive più incerte, nello specifico il latte fresco. L’obiettivo del project work è di elaborare un insieme di strategie che permettano di recuperare la flessione strutturale del fatturato conseguita negli ultimi anni (e accentuata con la pandemia) che ha causato una riduzione dei ricavi del 13%. Si è perseguito, quindi, un percorso di diversificazione puntando sui prodotti che sono maggiormente richiesti dalla clientela e puntando su una rinnovata comunicazione volta a rendere consapevoli i consumatori dello stretto legame dell’azienda con il territorio e con materie prime di qualità: il latte e lo yogurt sono prodotti interamente in Campania, con prodotti campani. Si è iniziato quindi a pensare ad un portafoglio di strategie sulla base dei risultati ottenuti dal collocamento dei prodotti dell’azienda nella matrice BCG. Le strategie pensate, hanno lo scopo di rendere i flussi di cassa di Yma più resistenti agli shock esogeni; la formula strategica pensata è composta da strategie dominanti e strategie sottostanti. In merito alle strategie dominanti ci si è focalizzati sul settore dello yogurt che ha evidenziato delle tendenze che rappresentano interessanti opportunità per le imprese produttrici.
Analisi della redditività con l’introduzione di due nuovi tipi di yogurt
I prodotti che hanno ottenuto performance migliori sono lo yogurt greco e lo yogurt bicompartimentale complici le nuove funzioni d’uso e l’utilizzo nelle diete come sostituto del pasto. Si tratta di due segmenti con incrementi significativi: +13.9% a valore per lo yogurt greco e +9,8% a valore per il bicompartimentale. Per tale motivo si è deciso di introdurre tali prodotti nella line-up dell’azienda. Al fine di avere una visione di quanto potrebbero impattare le implementazioni dei prodotti nella line up, per quanto riguarda lo yogurt bicompartimentale, si è provveduto a calcolare il costo di produzione di ogni vasetto da 150 gr totali per le tre varianti di prodotto (yogurt bianco intero e muesli, bianco intero e palline di cioccolato, bianco intero e noccioline/cioccolato) sulla base del costo industriale dello yogurt bianco intero e sulla base dei costi delle guarnizioni. Successivamente, si è individuato un prezzo target di 0,69 centesimi per ogni variante di prodotto ponendo l’azienda come follower rispetto ai potenziali competitors principali. Sulla base di tale prezzo si sono considerati i margini da cedere agli intermediari ed altri margini per tener conto del reso della merce non venduta, del cannibalismo tra prodotti e della campagna commerciale, fino ad individuare il margine unitario per ogni prodotto. Dopodiché, a seguito dei calcoli per individuare l’eventuale market share che l’azienda riuscirebbe a ritagliarsi è stato possibile fare una previsione di un possibile aumento di margini annui e fatturato rispettivamente di 39.317 euro e 250.743 euro.
Tale analisi è stata fatta alla stessa maniera anche con lo yogurt greco, si è calcolato il costo di produzione di un singolo vasetto di yogurt greco da 169 gr sulla base del costo industriale dello yogurt bianco intero. Il prezzo proposto è pari di 0,99 €, più basso rispetto ai competitors in modo da attirare i consumatori e cercare di raggiungere una più ampia quota di mercato. Sulla base di tale prezzo abbiamo tenuto conto dei margini da cedere agli intermediari e altri margini fino ad individuare il margine unitario per ogni prodotto. Per la produzione di questo nuovo prodotto è necessario acquistare un nuovo macchinario. Il costo dell’investimento è pari a 600.000 € circa. L’acquisto del macchinario potrà beneficiare della “legge di bilancio 2021” grazie alla quale viene riconosciuto un credito d’imposta pari al 10% dell’investimento iniziale (da portare in compensazione per tre annualità). In aggiunta è prevista un’ulteriore agevolazione “bonus in-vestimenti sud”: poiché Ima srl è una piccola impresa è previsto un credito d’imposta pari al 45% dell’investimento iniziale. Grazie alle agevolazioni erogate dallo Stato Ima srl potrà beneficiare di un credito d’imposta pari al 10% + 45% per un tot. di 60.000 + 270.000 = 330.000 € abbattendo il costo dell’investimento a 270.000 €. Anche per tale prodotto si è effettuato, analogamente al prodotto yogurt bicompartimentale, una previsione dell’aumento dei margini e del fatturato, rispettivamente di 49.828 euro e 358.53 euro.
Ipotesi di un nuovo canale distributivo del prodotto latte fresco
Si è inoltre sviluppata una strategia sottostante basata sull’individuazione di un nuovo canale distributivo per il latte fresco alternativo alla GDO. Posto che le abitudini di acquisto dei consumatori presso la GDO sono cambiate (nello specifico le occasioni di acquisto presso i supermercati si sono ridotte) si consiglia di affiancare la vendita del latte fresco, oltre al canale della GDO, anche in piccoli punti vendita di nicchia che, a differenza dei supermercati, vengono visitati con una frequenza giornaliera. Il latte fresco ha una Shelf life di 6 giorni circa contro i 20/30 del latte a lunga conservazione. La combinazione di questi due fattori: latte a lunga conservazione e riduzione delle occasioni di acquisto, ostacola sempre più l’acquisto di latte fresco. Tuttavia, per gli italiani, la frequenza di acquisto del pane è giornaliera, quindi per sostenere la produzione del latte fresco è necessario introdurre la vendita del prodotto anche presso i panifici e panettieri. La strategia da implementare prevede l’acquisto di 30 frigoriferi-vetrine da offrire in comodato d’uso presso commercianti al dettaglio di pane, pasticceria e dolciumi da distribuire in Campania tra le principali province: Napoli e Caserta. Sfruttando la maggiore frequentazione del panificio, Yma otterrà quindi maggiori quantità vendute e inoltre, il frigorifero brandizzato svolge anche una funzione comunicativa ottenendo un ritorno in termini di visibilità. Altro aspetto su cui ci siano focalizzati durante l’analisi di riposizionamento strategico è stata la Comunicazione.
Territorialità e comunicazione digitale come fattori distintivi di Yma
Nello sviluppo delle idee che di seguo si proporranno si è agito seguendo due direttrici: Territorialità e Comunicazione digitale. La territorialità è uno dei maggiori punti di forza di Yma. Si è pensato di introdurre nell’etichetta degli elementi per informare la clientela che Yma non solo produce sul territorio campano, ma che anche le materie prime che utilizza sono al 100% campane, infatti, durante il lungo periodo di lockdown, la ricerca della territorialità e di prodotti locali è diventata centrale nella spesa degli italiani, circa 6 consumatori su 10 ritengono importante che i prodotti alimentari da portare in tavola siano a km zero; per il 62% è ugualmente cruciale che un prodotto alimentare sia tipico e/o legato a una specifica zona, mentre per il 58% che sia realizzato da piccole aziende del territorio. L’altro aspetto trattato è la comunicazione digitale con il fine di integrare la campagna pubblicitaria già presente. Si è proceduto, quindi, a combinare il touch point sull’etichetta con tratti di gamification: sull’etichetta si è ipotizzato l’introduzione di un QR-code che permetta alla clientela, attraverso la scansione del codice con la fotocamera dello smartphone, di raggiungere facilmente la pagina Instagram dell’azienda. Il fine è creare contenuto di rapido consumo e sfruttare la potenzialità dei social per ottenere visibilità immediata. Per incentivare l’utilizzo di tale codice si è pensato di coinvolgere la leva della campagna di raccolta punti che Yma organizza che, ad oggi, risulta essere molto apprezzata: su 100 punti immessi sul mercato 32 ritornato all’azienda per il ritiro premi della campagna. L’idea è introdurre, tramite i canali social, dei post che permettono alla clientela di ottenere punti extra per la raccolta, e di incentivare quindi il seguito delle pagine social dell’azienda e incrementare la fidelizzazione. Parallelamente alle soluzioni sopra esposte, si è deciso di affiancare una comunicazione tradizionale per incrementare la conoscibilità dei due nuovi prodotti proposti (yogurt bicompartimentale e yogurt greco) e dei prodotti già esistenti. In particolare, si propone l’implementazione di stand fisici all’interno di supermercati, l’acquisto di frigoriferi-vetrine da destinare al settore forni e panettieri e lo sviluppo della cartellonistica pubblicitaria. Partendo quindi dall’analisi del settore in cui compete Yma si è cercato di capire se la flessione del fatturato registrata nel corso del 2020 (-13%) sia adducibile all’azienda o a una trasformazione del mercato lattiero caseario. La pandemia ha accentuato alcune criticità che già erano strutturali al mercato, come ad esempio il trend decrescente del latte fresco, ed enfatizzato alcuni settori ad alto potenziale di sviluppo, come i prodotti ad alto valore nutrizionale. Tali considerazioni sono state le direttrici su cui ci si è basati per l’elaborazione delle strategie precedentemente mostrate; infatti, attraverso l’introduzione di nuovi prodotti all’interno del portafoglio prodotti dell’azienda dello yogurt bicompartimentale e greco, secondo le stime prospettiche (calcolate tenendo conto dei costi di produzione dell’azienda, dell’eventuale prezzo di vendita del prodotto e delle marginalità degli intermediari) si ottiene un incremento del fatturato prospettico di 358.531€ grazie alle vendite dello yogurt greco e 250,742€ grazie alle vendite dello yogurt bicompartimentale, i quali se sommati portano a un incremento di fatturato di 609.273€. Nel calcolo dell’incremento previsto di fatturato non si sono inclusi, in ottica prudenziale, gli eventuali effetti benefici sulle vendite della campagna di comunicazione incentrata sulla territorialità e sul digital channel e dell’eventuale incremento di vendite attraverso l’introduzione del nuovo canale distributivo.
di Michela Bagnulo, Alessandro Fiorito De Falco, Umberto Flagiello, Matteo Ricciardi, Agostino Marco Romano, Ruggero Scandurra
