“Z Revolution, la generazione che sta cambiando aziende e lavoro”.
Il libro, curato da Andrea Iovene e Serena Affuso, raccoglie i contributi di oltre trenta manager, recruiter ed esperti che fanno parte della Community dei Master in HR (graduate ed executive) promossi dall’IPE Business School.
Di seguito il la prima parte del capitolo I del libro realizzato da Francesco Rotundo, HR Group Director, d’Amico Shipping Group.
“A guardare bene l’andamento del tasso di interruzione dei rapporti di lavoro, il fenomeno della “Great Resignation” racconta di una tendenza già piuttosto evidente da qualche anno, con un andamento sorprendentemente analogo, a partire dal 2009-10, anche quando si confronta quanto accaduto in mercati del lavoro molto diversi come quello statunitense e italiano.
La straordinarietà dei dati rilevati nel 2021 (che ha portato alla stessa espressione “Great Resignation”) sembra essere un rimbalzo di questo fenomeno di costante crescita dei tassi di interruzione dei rapporti di lavoro dopo il periodo di flessione del 2020 dovuto alla pandemia.
Sembrava una corsa a lasciare il proprio lavoro, per alcuni versi difficile da comprendere anche per le possibilità di un corrispondente riassorbimento del mercato del lavoro.
Tant’è che dopo poco tempo si è iniziato a discutere di un fenomeno probabilmente anche peggiore dal punto di vista del datore di lavoro: il “Quite Quitting”.
Ovvero, mentre da un lato chi lasciava il proprio lavoro raccontava di aspettative disilluse nella nuova esperienza professionale / aziendale (il “Great Regret”), dall’altro chi rimaneva in azienda senza avere urgenza e fretta di cambiare iniziava ad avere un atteggiamento di mero adempimento alla propria mansione. Non molto di più.
Insomma, fenomeni piuttosto rilevanti per le aziende, i CEO, i capi del personale, per ogni manager.
Seppure il fenomeno abbia riguardato diffusamente le persone di ogni fascia di età, l’analisi dello stesso ha immediatamente spostato il focus sulle generazioni più giovani poiché è diventato presto evidente che erano soprattutto queste che stavano affermando un’idea (e anche una esigenza) di riprogettare il lavoro.
Ma in che modo? Durante la pandemia ci si era affrettati a individuare nello smart working“la” soluzione.
La soluzione offerta da un modello di organizzazione del lavoro che in realtà richiedeva analisi più complesse: la progettazione e la realizzazione di un sistema “ibrido”, infatti, non ha nulla a che vedere con la mera definizione di un numero di giorni in cui è concesso alle persone di lavorare da casa (o comunque non dall’ufficio).
O almeno, questo è uno degli aspetti ma forse neanche quello più importante: se si possono svolgere tranquillamente molte funzioni da casa, come si riprogetta, ad esempio, il lavoro negli uffici per trarre i maggiori vantaggi della dimensione di socialità (di-retta) delle organizzazioni?
D’altra parte, a voler tornare sulle istanze delle persone più giovani, le stesse hanno una natura ben più articolata perché il periodo realmente disruptive che si sta vivendo dalla pandemia di Covid-19 porta le persone a chiedersi “faccio la vita/il lavoro che realmente voglio?”, riallineando in molti casi (quasi un fatto generazionale) la propria prospettiva (lavorativa e di vita, per l’appunto) e i propri valori.
Questo spiega il motivo per cui, da un lato, la condizione del “benessere organizzativo” rileva sempre di più all’interno delle aziende, con l’emergenza degli aspetti di mental health (che con qualche fatica oggi riusciamo a tenere lontano da stigmi dettati da ignoranza e scarsa consapevolezza); dall’altro, le persone più giovani, in un contesto di profonda revisione dei valori personali, ridimensionano significativamente rispetto alle generazioni precedenti il valore attribuito al lavoro.
L’analisi è sicuramente incompleta ma da qui la prima lezione che dobbiamo apprendere è quella di dover muovere la progettazione delle organizzazioni da una logica “work-place centrica” ad una “people centrica”.
Abbiamo lavorato negli ultimi per anni per fare in modo che lo spazio di lavoro offrisse le condizioni per favorire una condizione di work-life balance.
Personalmente sono convinto che il cambio del paradigma stia esattamente nel superamento di tale approccio.
Ovvero, le nuove generazioni hanno ben presente che non esiste una linea netta di demarcazione tra la loro esperienza personale e quella professionale: sono due momenti che si confondono definitivamente.
Per questa ragione le aziende hanno il compito più difficile di riprogettare il lavoro e le organizzazioni in modo da dare alle persone la possibilità di declinare il concetto di work-life balance in modo proprio, rivedendo in modo più ampio e complesso il sistema di politiche, processi, procedure e sistemi.
Non è in discussione il “cosa”.
Ciò che la progettazione organizzativa è chiamata a ripensare è il “dove”, il “quando” e il “come” del contributo professionale per cui le nuove generazioni richiedono una prospettiva diversa.
In cui, per l’appunto, flessibilità e autonomia si affermano come principi cardine. Poggiati ben saldamente su una forte condizione di fiducia.
Non è quindi una mera questione di “lavoro-flessibile” (nella frettolosa soluzione pandemica dello smart working). Si tratta di un cambiamento radicale che evoca un impegno importante delle aziende, soprattutto su dimensioni complesse da affrontare, eppure decisive, per spostare definitivamente il rapporto di lavoro da una logica di “transazione” ad una logica di “relazione”.
Il patto “psicologico” cambia, le nuove generazioni si pongono non certo in una posizione di subalternità rispetto al datore di lavoro e il profilo reputazionale, il purpose e il modello di leadership diventano cruciali per le aziende.
Così come cruciale diventa l’elemento “tempo” o meglio “proprio tempo”, a cui le persone – soprattutto le più giovani – attribuiscono un valore non negoziabile.
Sono questi elementi che avranno un peso specifico molto rilevante nella valutazione delle persone e nella decisione di entrare in azienda (poiché è sempre di più il candidato che sceglie l’azienda) e di restarvici (almeno per un po’ di tempo).
