Modelli di leadership nel panorama attuale e il modello EXS Leadership DNA
Quali sono oggi i modelli di leadership prevalenti e quale sarà quello del prossimo futuro? Ѐ questo l’interrogativo principale da cui siamo partiti per l’elaborazione del presente project work, guidati dalla supervisione del CEO di EXS Italia Pasquale Natella. Nella prima parte, partendo da un’analisi della letteratura scientifica, abbiamo selezionato i seguenti frameworks di riferimento: il modello Business Chemistry di Deloitte per gli stili lavorativi e le inclinazioni motivazionali, il modello Big Five per i tratti di personalità[1], il modello valoriale di Schwartz [2], il modello “EXS Leadership DNA”[3] per le competenze manageriali. Su questa base abbiamo costruito un nuovo modello integrato, in grado di rappresentare il leader nella sua interezza e complessità, ottenendo come output quattro stili di leadership: Shepherds, Astronauts, Pilots, Chemists. Ciò che ci ha guidato nella costruzione di questo modello è stata l’intenzione di richiamare una visione articolata e multidimensionale della leadership, in grado di dare il giusto peso al valore umano e manageriale delle persone. La sua funzione è strettamente collegata all’obiettivo del nostro lavoro, ovvero descrivere quali sono gli elementi chiave – misurati in termini di tratti di personalità, motivazioni, comportamenti organizzativi, soft skills e valori – che contraddistinguono i leader di maggior successo nello scenario mondiale attuale.
[1] Il modello Big Five prevede cinque tratti di personalità: Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità Emotiva, Apertura Mentale.
[2] Schwartz individua dieci classi di valori principali e universalmente validi: universalismo, benevolenza, tradizione, conformismo, sicurezza, potere, successo, stimolazione, edonismo, autodirezione.
[3] Sei competenze core (Contextual Awareness; Visioning; Organizational Awareness; People & Team Management; Interpersonal Effectiveness; Execution) che costituiscono una sequenza logica di competenze che riflettono il processo attraverso cui si esprime l’executive leadership efficace; due competenze trasversali “abilitanti” (Self-Management & Development e Complex Problem Solving).
I modelli di leadership nelle realtà aziendali: un’analisi statistica basata su 20 top CEO
Questo ci ha consentito di avere a disposizione uno strumento attraverso cui poter stilare – a partire da documenti d’archivio, interviste, video-interviste, public speech – i profili dei primi 20 top CEO a livello globale individuati da CEOWORLD.
Nella seconda parte dell’elaborato, per riportare con una certa sistematicità i dati emersi dai documenti di varia natura, ci siamo avvalsi dell’uso di schede che abbiamo appositamente creato con lo scopo di categorizzare e codificare le informazioni sui CEO e le rispettive aziende. La scheda, compilata per ciascun CEO, si presenta complessivamente articolata in due sezioni e comprende:
- una tabella per la raccolta di informazioni sulla company: modello organizzativo, modello di governance, mercato di riferimento, fase del ciclo di vita dell’azienda, cultura organizzativa, numero dipendenti, fatturato;
- una tabella per la rilevazione delle informazioni sullo stile di leadership del CEO secondo il modello integrato.
Dopo la raccolta e la schematizzazione dei dati, è stata effettuata una prima analisi di tipo descrittivo, riepilogando i dati ed evidenziandone le tendenze, successivamente invece, in ottica predittiva, abbiamo indagato l’esistenza di eventuali correlazioni tra alcune delle variabili, al fine di generare idee e ipotesi riguardo il futuro.
Dall’analisi descrittiva emerge che le companies dei Top 20 CEO appartengono per la maggior parte ai settori Finance e IT Tech & Media, seguono Life Science, Energy ed infine Manufacturing. Per quanto riguarda la fase del ciclo di vita in cui si trovano queste imprese, abbiamo utilizzato la tipica classificazione in quattro stadi: nascita, sviluppo, maturità, ristrutturazione o declino. In base a quanto emerso, la maggior parte di esse si trova in una fase di sviluppo mentre le restanti in maturità o ristrutturazione. Passando all’analisi dei profiles dei CEO, invece, dai dati è emerso che lo stile di leadership più adottato è lo Shepherd (35%), seguito dal Pilot (30%), Astronaut (25%) ed infine dal Chemist (10%). Successivamente, abbiamo proceduto con l’analisi bivariata, al fine di verificare l’esistenza di eventuali correlazioni tra lo stile di leadership adottato e la fase del ciclo di vita dell’azienda. Consapevoli della ristrettezza del nostro campione, abbiamo clusterizzato i quattro stili in due macrocategorie, sulla base dell’orientamento alla relazione o al task. I due stili afferenti alla categoria “orientamento al task” sono Pilot e Chemist, mentre quelli compresi nella categoria “orientamento alla relazione” sono Astronaut e Shepherd. Dall’analisi è emerso che i CEO a capo delle aziende che si trovano in una fase di Sviluppo sono maggiormente orientamenti al task, mentre per le aziende che si trovano in fase di Maturità o Ristrutturazione sono maggiormente orientati alla relazione.
Infine, sono state rilevate quali sono le skills, tra quelle prese in considerazione per il nostro modello integrato, che si presentano con maggiore frequenza nel campione. La macro-categoria Complex problem solving è presente in una frequenza maggiore, seguita dalla Interpersonal effectiveness. Frequenze medie si registrano per il People & Team management e per la Contextual awareness. Leggermente sotto la media troviamo Visioning e Execution, mentre alle ultime posizioni troviamo l’Organizational awareness e il Self-management & development.
Come saranno i leader di domani? Nuove prospettive riguardo i modelli di leadership
Nella terza ed ultima parte del lavoro, a partire dall’analisi dei nuovi trend e delle generazioni future, ci siamo interrogati su un possibile superamento degli attuali stili di leadership in favore di una nuova leadership in linea con i caratteri che il contesto si appresta ad assumere.
Abbiamo visto come cambierà il ruolo del leader, quali shift in termini di mindset, comportamenti e competenze potrebbero essere necessari al leader del domani per far fronte ai cambiamenti sempre più rapidi e pervasivi delle organizzazioni. Abbiamo ipotizzato che il leader del domani debba essere in grado, da un lato, di sfruttare la Human Capacity, valorizzando a pieno l’impegno e l’intuito di ogni singolo dipendente, dall’altro basare i suoi comportamenti per la gestione quotidiana su principi della Human Centricity, favorendo sperimentazione, meritocrazia, comunity e wellbeing dei collaboratori.
Un leader mentor, visionario e determinato ma al tempo stesso empatico, attento al benessere del team, in grado di infondere energia e rendere il team partecipe degli obiettivi e dei valori aziendali: l’autorità e le direttive lasciano spazio all’autorevolezza e al coinvolgimento. Di fatto, trovandoci in una fase di evoluzione delle società in cui anche i saperi, le qualità e le abilità diventano fugaci e temporanei e dove domina l’incertezza, l’unica possibilità è quella di migliorarsi e migliorare, creando all’interno della propria organizzazione un ecosistema di coinvolgimento, significato, e crescita. Accettando, allora, di abbandonare quella visione obsoleta che immagina di rendere efficiente la vita organizzativa attraverso l’illusione del controllo e della previsione, per navigare nella complessità al neXt generation leader possono tornare utili alcuni orientamenti e shift in termini di mindset.
Elementi fondamentali per innovare la leadership
Una prima àncora è rappresentata dal valore delle persone e dalla performance di qualità che si ottiene con il contributo di più menti che lavorano insieme in una situazione di benessere, valorizzando la human capacity in tutta la sua diversity. La seconda è data dal purpose, una chiara dichiarazione di intenti per ottenere l’impegno, la motivazione e l’engagement dei dipendenti, allineando convinzioni e valori di tutti gli attori coinvolti alla vision, alla mission e agli obiettivi dell’organizzazione. Una terza qualità essenziale è la learning agility che garantisce adattabilità, resilienza e apertura al cambiamento, e che si manifesta, tra le altre cose, attraverso l’orientamento all’apprendimento continuo. Infine, dovendo promuovere il cambiamento e l’innovazione ad ogni livello, egli trarrà vantaggio dalla community management approach, preparando i suoi collaboratori, lavorando sul loro potenziale e guidandoli, con un sense-making e una visione sistemica e complessa, attraverso le evoluzioni del contesto.
di Carmen Cosenza, Marina De Falco, Claudia Iardino, Dario Ricchiari, Annunziata Sorrentino, Giulia Versace
