a cura di:
Alessia Bocchetti, Miriana Naomi Caccavallo, Alessia Colaleo, Francesco Conturso, Antonietta Giglio, Debora Raffaele, Annamaria Vallefuoco
Negli ultimi anni il Performance Management ha acquisito sempre più importanza come sistema in grado di motivare e valorizzare le persone all’interno dei contesti organizzativi.
Per questo motivo Sapa Group, azienda multinazionale leader nella produzione di componenti in plastica per il settore automotive, ha deciso di avviare una collaborazione con gli studenti del master in HR e Digital Recruiting dell’IPE Business School, finalizzata alla realizzazione di un sistema di Performance Management versatile e uniforme.
Il lavoro svolto ha permesso all’azienda di ottenere non solo uno strumento di valutazione oggettivo della performance del singolo lavoratore, ma anche un sistema di compensation meritocratico che dimostra la costante attenzione di Sapa verso i suoi collaboratori.
Il Performance Management: una nuova opportunità per Sapa
Il Performance Management è l’insieme dei processi di valutazione e ottimizzazione delle prestazioni che guidano i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Tale modello, a differenza del Performance Appraisal che si limita a una singola valutazione del dipendente, rappresenta un processo complesso e continuo finalizzato all’analisi e allo sviluppo della prestazione dei lavoratori per allinearla agli obiettivi aziendali.
Affinché abbia successo, il Performance Management deve prevedere un coinvolgimento del lavoratore nel raggiungimento degli scopi e delle strategie aziendali.
Tuttavia, in un contesto lavorativo così mutevole e dinamico, come si può pensare di aumentare il livello di motivazione e coinvolgimento dei lavoratori negli obiettivi aziendali?
Per rispondere a tale quesito è necessario considerare la stretta connessione tra performance e compensation. A tal proposito, le aziende hanno adottato un sistema di Total Reward basato su diversi tipi di ricompensa (retribuzioni, servizi, bonus e premi) in base all’impegno e alla prestazione del lavoratore.
Nel contesto di Sapa, tra i valori fondamentali abbiamo la qualità dei prodotti e la valorizzazione della persona e, pertanto, costruire un sistema di valutazione delle prestazioni coerente con questi valori rappresenta un ottimo strumento di engagement e di efficienza produttiva.
Come si struttura un buon sistema di valutazione?
Il team di studenti dell’IPE ha pensato di articolare il Performance Management da applicare ai dipendenti di Sapa in differenti fasi di cui vi illustreremo di seguito le caratteristiche.
Il processo di valutazione della prestazione del dipendente avverrà ogni anno e prevede diversi step. Il primo consiste in un colloquio tra valutatore e dipendente per l’assegnazione degli obiettivi che devono essere SMART e condivisi da entrambe le parti per aumentare il goal commitment dei lavoratori.
A metà anno è previsto un colloquio di monitoraggio per sottolineare gli aspetti positivi ed eventuali criticità da correggere; il percorso termina con la valutazione da parte del valutatore e l’elaborazione di un feedback dettagliato e finalizzato ad evidenziare le potenzialità e le aree di miglioramento dei collaboratori.
Esauritosi il processo di valutazione, si erogherà l’eventuale premio per i lavoratori meritevoli. In un sistema di valutazione così complesso, la figura dell’HR ha un ruolo importante nel supervisionare l’intero iter per assicurare il corretto svolgimento delle procedure e l’effettivo coinvolgimento dei soggetti valutati.
La scheda di valutazione
L’azienda vanta stabilimenti in tutto il mondo e per tale motivo l’oggetto centrale del project work è stata la creazione di uno strumento di valutazione della performance unico e dunque applicabile in tutte le sedi.
Sono stati creati due tipi di schede di valutazione: una per i responsabili di funzione e l’altra per gli operatori di produzione.
Entrambe le schede prevedono una parte dedicata alla valutazione dell’obiettivo collettivo e un’altra alla valutazione degli obiettivi individuali; questi ultimi sono legati alla posizione lavorativa e pertanto variano in funzione del ruolo ricoperto.
Il team è stato incaricato di individuare, di conseguenza, KPI specifici per ogni funzione coinvolta nel processo di valutazione.
Inoltre, se per gli operatori di produzione la sezione degli obiettivi individuali riguarda solo l’area hard, per i responsabili di funzione tale sezione viene arricchita da un’area destinata alle competenze soft, anch’esse identificate tramite un’attenta job analysis della specifica posizione.
Il team ha scelto di inserire la valutazione delle soft skill per questo tipo di figure perché, negli ultimi anni, gli sviluppi del mondo HR hanno mostrato quanto queste competenze trasversali siano determinanti per figure apicali dell’azienda che contribuiscono in maniera strategica al raggiungimento della mission e alla creazione di un clima aziendale positivo.
Per l’obiettivo collettivo sono stati individuati tre tipi di valutazione: “sopra le aspettative”, “in linea con le aspettative” e “al di sotto delle aspettative”.
Per gli obiettivi individuali relativi agli operatori di produzione le valutazioni sono le medesime con l’aggiunta di un livello “molto sotto le aspettative”; i responsabili di funzione ripresentano per l’area hard la valutazione a tre livelli inizialmente illustrata, mentre per l’area soft è stata utilizzata la dicitura “presente”, “in progresso” e “assente”.
Questa scelta è motivata dal fatto che tali competenze rappresentano delle dimensioni comportamentali dinamiche in cui le aziende investono per uno sviluppo continuo delle proprie risorse.
Novità nella compensation: il sistema Shot
Una volta illustrati i diversi livelli di valutazione, andiamo ad approfondire il sistema di compensation elaborato per premiare le performance ottimali. In primis è necessario specificare che la valutazione totale ottenuta in percentuale dal dipendente nella scheda rappresenta la media ponderata dei risultati raggiunti negli obiettivi collettivo ed individuali.
Al fine di enfatizzare l’importanza degli obiettivi individuali, si è deciso di attribuire a questi un peso maggiore rispetto all’obiettivo collettivo per il calcolo della media ponderata.
Definita la valutazione globale del dipendente, lo strumento permette di calcolare la relativa premialità, convertendo il risultato totale in percentuale in un premio economico. Per motivare i lavoratori, si è deciso che questi ultimi possono accedere al premio ottenendo una valutazione totale superiore al 59%.
Il sistema di compensation presenta delle differenze tra gli operatori di produzione e i responsabili di funzione.
Per gli operatori di produzione, per ogni valutazione “molto sotto le aspettative” dei KPI, è previsto un “malus”, ossia una detrazione sul premio totale.
Ricordiamo ai lettori che Sapa, essendo un’azienda di tipo manifatturiero, fonda il suo core sulle attività degli operatori di produzione e pertanto è fondamentale che le loro prestazioni raggiungano e mantengano degli standard elevati; proprio sulla base di questa considerazione, il team ha scelto di inserire solo per questa categoria di collaboratori un’ipotetica detrazione.
I responsabili di funzione, invece, possono accedere ad un “bonus” se ottengono una valutazione “molto sopra le aspettative” per ogni singolo KPI (definendosi così come Top Performer).
L’aspetto innovativo del progetto risiede anche nell’introduzione di un sistema di Total Reward.
Quest’ultimo si riferisce all’insieme di compensi, benefit, bonus, opportunità professionali che il dipendente ottiene in cambio della sua prestazione, tenendo conto della struttura organizzativa e culturale dell’azienda. Lo strumento risulta molto utile perché favorisce l’aumento dell’engagement, del commitment e dei livelli di prestazione, arginando i fenomeni di turnover e assenteismo.
Il team ha pertanto proposto all’azienda l’introduzione di un sistema premiante che contemplasse anche il welfare. La maggior parte delle grandi aziende, infatti, sta investendo negli ultimi anni in sistemi di welfare, in quanto questi si associano in primis a una maggiore soddisfazione per il dipendente e, inoltre, a un sostanziale vantaggio economico per entrambe le parti.
Il lavoro del team si è anche basato sull’ideazione di un sistema a punti che prevede la conversione del premio monetario in shot accumulabili da parte del dipendente e spendibili su una piattaforma di servizi.
Il lavoratore potrà così spendere i punti ottenuti in varie attività e opportunità che comprendono ad esempio: buoni benzina, bonus culturali (biglietti per cinema, musei, teatri), convenzioni con asili nido, palestre e centri benessere, corsi di lingua, ecc. Oppure, qualora il dipendente non fosse interessato ai servizi disponibili, può convertire i punti ottenuti in un compenso monetario.
Conclusioni
Ad oggi, dunque, Sapa dispone di uno strumento universale per la misurazione, valutazione e incentivazione della prestazione di tutti i collaboratori ed in grado di valorizzare meritocraticamente le risorse presenti in azienda.
Il piano di compensazione elaborato è stato concepito tenendo conto non solo delle performance individuali, ma anche degli obiettivi strategici dell’organizzazione.
La flessibilità del piano consente di adattare la compensazione alle esigenze e alle risorse specifiche, garantendo un sistema equo e motivante per tutti i dipendenti.
La versatilità integrata nel sistema consente all’azienda di adattarlo alle esigenze così da premiare sempre l’eccellenza dei propri lavoratori.
