Il progetto UPM ha un duplice obiettivo: sia oggettivizzare, sia rendere quanto più meritocratica possibile la valutazione delle performance a livello manageriale a prescindere dai contesti aziendali in cui è calato. Il primo passo per raggiungere lo scopo è stato quello di ricercare nella letteratura già esistente quali strumenti, modalità, tempistiche e KPI vengono utilizzati attualmente nel panorama aziendale. I risultati di questa ricerca hanno confermato l’assenza di una valutazione a livello manageriale oggettiva, in quanto i processi maggiormente utilizzati prevedono un’autovalutazione da parte del c-level, la somministrazione di survey oppure una valutazione top-down. Ciò che rende attualmente vana questa pratica è l’assenza di feedback continui post valutazione e l’assenza di un monitoraggio definito a monte. Il secondo step è stato quello di analizzare gli HR data analytics distinguendo i dati relativi ai soli manager e le competenze che egli debba avere e ai rispettivi KPI, dando maggiore evidenza a quei dati che venivano analizzati in modo più frequente come il salario, l’environment satisfaction, l’engagement, il numero di impiegati, la job satisfaction e il work life balance.
Affinché si potesse raccogliere un numero di dati più rappresentativo delle realtà aziendali, lo step successivo è stato quello di somministrare una survey a un numero di 500 manager provenienti da diversi settori, da cui sono state raccolte 90 risposte. Il 91.1% delle aziende ha dichiarato di effettuare la valutazione delle performance a livello manageriale, tra queste solo il 64% ha dichiarato di seguire un processo ben strutturato, un 8% lo definisce personalizzato in quanto il responsabile varia la valutazione in base al settore e al livello, un 6% lo percepisce come un dovere, infine, un 10% di esse non presenta un processo ben strutturato. Per quanto riguarda i dati relativi alla frequenza, un 66,7% ha dichiarato di effettuare il processo con cadenza annuale, un 15.5% con frequenza semestrale, 7 aziende con frequenza trimestrale e 9 con frequenza quadrimestrale. Infine, per quanto riguarda gli strumenti utilizzati si ha un 2.24% valutazione bottom-up, 5.67% valutazione a 180°, 6.52% utilizzano survey, assessment e feedback a 360°, il 25.18% autovalutazione, 32.01% valutazione top-down. Poiché sia dalla letteratura che dai people data analytics è emerso che una criticità di questo processo è la mancanza di un piano strategico e formativo su cui basare gli obiettivi di sviluppo dell’anno successivo, attraverso la survey somministrata si è indagato anche sulla presenza o meno di un processo di formazione costituito ad hoc per la fase immediatamente successiva alla valutazione. Dunque, solo 8 aziende hanno affermato di avere un processo formativo post-valutazione che varia dalle 23 alle 40 ore annuali, mentre tutte le rimanenti hanno dichiarato di non avere un processo ben strutturato.
Punto essenziale del progetto è quello di analizzare quali fossero i KPI maggiormente utilizzati per il livello manageriale e quali fossero le competenze necessarie all’operatività di un c-level; per desumere questi indicatori chiave di valutazione, l’analisi è avanzata su tre binari paralleli, essendo stati estrapolati sia dalla letteratura, sia dagli HR data analytics che dalla survey somministrata. Sono emersi, e successivamente aggregati, 111 KPI tra quantitativi e qualitativi di cui i 12 più frequenti sono: absenteeism rate, average age index, average gender index, engagement score, environment, satisfaction, goal oriented, on target delivery,promotion rate, time management, training times, turnover rate e work life balance. Per quanto riguarda le competenze, dalla medesima aggregazione risultano essenziali il business impact, la comunicazione, customer centricity, l’engagement, l’innovazione, la leadership, l’organizzazione, il people management, il problem solving, il pensiero strategico e il time management.
Successivamente, con l’obiettivo di definire ciò che dovrebbe essere valutato, sono stati analizzati i valori generati dai manager all’interno delle eterogenee realtà aziendali che impattano sul business e sul clima interno. Per avere un’evidenza oggettiva su quali valori fossero più impattanti, è stata effettuata un’importante attività di brainstorming con delle aziende leader di vari settori di business quali Cassa depositi & prestiti, Telepass, Gruppo Hera, Autostrade per l’Italia, Eni, Enel Group e Vodafone.
È stata innanzitutto posta l’attenzione sui destinatari dell’impatto; che risultano essere il manager stesso, risorse interne come colleghi, collaboratori e capo e risorse esterne come gli azionisti, i clienti, i fornitori e i candidati. A titolo esemplificativo, tra le attività di un manager che impattano in maniera diretta e indiretta sugli azionisti avremmo, oltre a valori legati al tema del ritorno economico e del dividendo, un tema di reputazione, immagine e fidelizzazione. La fiducia risulta, inoltre, un pilastro essenziale per creare valore sulle risorse esterne ma anche su quelle interne. Per quanto riguarda, invece, la macroarea dedicata al manager stesso avremmo lo sviluppo individuale, la crescita personale e del team gestito, la creazione di un ambiente sano e produttivo. Essenziale è anche la capacità di un manager di condividere a pieno i valori aziendali mantenendo la propria etica sul lavoro in modo tale da infondere senso di appartenenza e coinvolgimento nelle risorse gestite. Non mancano, però, valori strettamente connessi alla imprenditorialità di un manager come un forte focus sul business e sui processi aziendali.
L’analisi è avanzata comprendendo che uno dei driver reali per la creazione di tali valori sia il coinvolgimento delle risorse nel processo aziendale che le riguarda, condividendo le informazioni in modo trasparente, coerente ed etico.
Alla fine di questa ricerca e analisi, l’ultimo step del progetto ha previsto la stesura di un draft della scheda delle valutazioni delle performance che utilizzasse strumenti innovativi e che fosse quanto più oggettiva e meritocratica possibile. Per ciò che riguarda i KPI utilizzati, essi sono quelli scelti in base ai risultati delle aggregazioni dei dati raccolti dalla survey somministrata ai manager sia durante la round table con le aziende partner; e, anche in questa fase, si è cercato di individuare le azioni di un manager che potessero avere impatti di miglioramento su sé stesso, sugli interni e sugli esterni.
Dunque, è emerso che i valori generati da un manager hanno impatto su:
- sé stesso sono il benessere fisico e cognitivo, il patrimonio relazionale, il miglioramento e sviluppo delle proprie competenze.
- risorse interne (collaboratori, colleghi, capo) sono l’engagement, il performance team working, il benessere del team e lo sviluppo del team.
- risorse esterne (azionisti, candidati, clienti, fornitori) sono l’attraction, l’essere un ottimo brand ambassador, offrire un’ottima candidate experience, essere un ottimo brand awareness, rispettare i criteri ESG, mantenere le relazioni, garantire la crescita economica, avere una comunicazione chiara e trasparente e la customer satisfaction.
In base alla definizione dei principali KPI e dei valori generati da un manager si è cercato di determinare un processo di valutazione delle performance in via sperimentale. Si prevede una somministrazione della scheda MBO con frequenza annuale e un monitoraggio dei progressi/regressi con frequenza trimestrale. Il nuovo processo prevede che nei mesi di Dicembre-Gennaio ci sia un incontro tra i manager e il capo in cui verrà definito il nuovo target e il suo rispettivo grading in base ai risultati della valutazione delle performance dell’anno precedente. Gli strumenti previsti sono perlopiù innovativi e tecnologici come dispositivi smart e pertanto è stato necessario riflettere sulla creazione di una piattaforma che, basandosi su un algoritmo, raccolga i dati in maniera centralizzata con l’obiettivo di distribuire la premialità in modo meritocratico e oggettivo.
Risulta, infine, necessario precisare che nella scheda MBO, per poter far accesso al sistema di premialità, sono previsti di sistemi di sbarramento in entrata, ovvero sia il manager potrà accedere alla percentuale di premio previsto se e solo se tale percentuale risulti compresa nel range di grading ottimale.
