Valutazione delle performance per monitorare o valorizzare?
In un mercato che guarda sempre più lontano, il mondo delle risorse umane trova la sua essenza nella prossimità, intesa come connessione emotiva e valoriale con l’azienda. In quest’ottica, il presente lavoro propone un Sistema di Valutazione delle Performance Individuali per il brand Liu-Jo UOMO, il quale, si afferma nella fashion industry per la costante attenzione ai dettagli e alla Customer Retention, ma soprattutto, l’azienda riconosce l’importanza delle proprie risorse umane. Il progetto, pertanto, punta alla valorizzazione delle persone e dell’azienda, in quanto luogo che fa de la crescita il proprio caposaldo. L’intento è di favorire la crescita professionale e personale attraverso il miglioramento delle prestazioni e di coltivare il talento, incrementando l’Employee Engagement e la Retention.
Le fondamenta per la costruzione di un Sistema innovativo
L’approccio alla realizzazione di tale progetto è di tipo analitico, in tal senso, il modo più efficace, al fine di costruire un sistema ad hoc per Liu-Jo UOMO, si è rivelato essere quello di immedesimarsi nella realtà aziendale, andando a toccare con mano le principali sfaccettature del suo DNA e le sfide, non solo attuali ma anche future, che il brand si trova a dover affrontare. Da tale indagine, è emersa l’esigenza primaria di valorizzare le risorse, attraverso la creazione di percorsi formativi e la progettazione di piani di sviluppo e di carriera, da questa premessa, quindi, si è rivelato necessario valutare le performance individuali. Nasce, così, l’anima del presente progetto, ovvero, l’implementazione di un Sistema di Valutazione delle Performance Individuali. Il sistema qui presentato, pertanto, prevede l’assegnazione di obiettivi volti a porre l’attenzione sulle ulteriori esigenze rilevate dall’analisi aziendale: la fidelizzazione delle risorse interne, affinché esse possano sentirsi parte integrante della realtà aziendale per cui lavorano; la Customer Retention, al fine di favorire la fidelizzazione del cliente; l’Employee Advocacy, rafforzando la brand image, in ottica di internazionalizzazione del brand. Gli strumenti e le metodologie scelti per questo progetto si rifanno alla necessità di creare un “linguaggio comune” applicabile a tutti gli store, standardizzando e semplificando le procedure relative al processo di valutazione delle performance, e quindi alla sua digitalizzazione. Infatti, il sistema propone l’utilizzo dell’app LJ-People al fine di rendere più efficienti i flussi di lavoro.
Dal Backstage al palco di Liu-Jo Uomo
Il sistema di valutazione delle performance è stato pensato relativamente al cuore del settore retail: lo store, il quale rappresenta il palcoscenico del mercato. È questa la metafora attraverso cui è possibile trasmettere il declinarsi del sistema stesso; le figure professionali preposte alla gestione dei punti vendita, infatti, sono state concepite come attori di una grande compagnia che, dopo aver lavorato di squadra in backstage, portano in scena l’esperienza di vendita. Pertanto, il target di riferimento è stato individuato nelle figure del Sales Assistant e dello Store Manager, valutati rispettivamente dallo Store Manager e dall’Area Manager. Per queste figure professionali è stata prevista una valutazione semestrale, in concomitanza con la stagione autunno-inverno, volta a orientare le prestazioni individuali verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. In tal senso, per ciascuna figura sono stati individuati tre obiettivi di tipo quantitativo e uno di tipo qualitativo.
I Sales Assistant rappresentano i principali protagonisti della Customer Relationship Management, strategia volta a favorire la Customer Retention, personalizzando l’esperienza d’acquisto. A questo proposito, i tre obiettivi quantitativi ad essi assegnati sono stati declinati in tre KPI relativi allo sviluppo del CRM; quindi la performance su cui valutare i Sales Assistant riguarda la capacità di: 1) garantire un certo numero di iscrizioni al Fidelity Program, 2) assicurare l’accesso al Privilege Program, attraverso il completamento della registrazione, 3) sincerarsi che il cliente ritorni in store, confermando così la sua fidelizzazione al brand. La Customer Retention è direttamente proporzionale alla capacità del Sales Assistant di rappresentare e trasmettere al meglio l’identità e l’immagine del brand, quindi, in quest’ottica, si è deciso di valutare, per quanto riguarda l’obiettivo qualitativo, quanto la risorsa sia Advocate dell’azienda. Essere Employee Advocate, pertanto, significa rappresentare e promuovere i valori e la cultura aziendale nella relazione con il cliente e non solo. Per quanto riguarda gli obiettivi quantitativi assegnati alla figura dello Store Manager, si è deciso di orientarsi sulle capacità di gestione dello store, scegliendo come KPI: 1) differenza inventariale 2) budget commerciale 3) gestione del planning e smaltimento ferie. Se con questi ultimi ci si è soffermati sulla capacità di gestione dello store fisico, per quanto riguarda l’individuazione dell’obiettivo qualitativo si è deciso di valutare la capacità gestionale dello Store Manager nell’aspetto più importante del contesto: le persone. Pertanto, la performance valutata è relativa alla Leadership Situazionale, ovvero, alla capacità dello Store Manager di individuare le esigenze e le competenze dei diversi membri del team e di adattare, in tal senso, il proprio comportamento al variare delle situazioni, delle necessità e delle personalità a cui il leader si riferisce.
Nel sistema di valutazione delle performance elaborato sono stati previsti diversi strumenti. Le schede di valutazione attraverso le quali, al termine del periodo di osservazione, il valutatore deve esprimere la propria valutazione in riferimento alla performance del soggetto valutato. Il diario di bordo, mezzo a supporto del valutatore, del quale può avvalersi in ogni momento, al fine di tener traccia ed annotare eventi e considerazioni utili alla valutazione della performance relativa all’obiettivo qualitativo. Nonostante il sistema qui presentato preveda una valutazione di tipo top-down, si è deciso di sostenere i valutatori relativamente all’osservazione delle performance degli obiettivi qualitativi, attraverso le Survey Clienti e le Survey Sales. Le prime supportano lo Store Manager nel valutare i Sales Assistant per l’obiettivo di Employee Advocacy, le seconde supportano l’Area Manager nel valutare lo Store Manager per l’obiettivo di Leadership Situazionale. Nonostante i soggetti invitati alla compilazione di tali Survey siano chiamati a dare una loro valutazione, essi non vengono considerati dei veri e propri valutatori, infatti, la survey rappresenta un mero strumento di supporto al fine di garantire una più completa valutazione da parte del valutatore.
Premiare per motivare
I criteri di valutazione utilizzati si distinguono in base alla tipologia degli obiettivi considerati Gli obiettivi quantitativi sono valutati in riferimento al raggiungimento o meno dello stesso. In tal senso, il punteggio attribuito equivale a 4 in caso di raggiungimento dell’obiettivo, equivale a 1, invece, in caso di mancato raggiungimento. Per quanto riguarda gli obiettivi qualitativi, la valutazione viene espressa con riferimento a 4 indicatori, a ciascuno dei quali il valutatore può attribuire un valore, su una scala numerica che va da 1 (minimo) a 4 (massimo). Il punteggio totale di questo obiettivo si ottiene calcolando la media aritmetica data dai punteggi assegnati a ciascun indicatore. I tre obiettivi quantitativi e l’obiettivo qualitativo hanno un peso del 25% ciascuno. Per l’attribuzione della premialità, si procede calcolando una media ponderata, che si ottiene dalla somma dei prodotti del punteggio dell’obiettivo quantitativo per il peso totale degli stessi (75), addizionato alla somma del prodotto dell’obiettivo qualitativo per il suo peso (25); il valore ottenuto, viene diviso per 250, ossia la somma di tutti i pesi degli obiettivi quantitativi e qualitativo.
Tale calcolo restituisce un valore corrispondente al risultato complessivo della performance, il quale si colloca all’interno di una delle quattro fasce.
Per le risorse che si collocano nella prima e seconda fascia, è prevista la possibilità di seguire un percorso di formazione ad hoc, volto a colmare i gap emersi dalla valutazione delle performance, attraverso il progetto “Academy”.
Il premio economico viene riscosso solo dalle risorse che rientrano nella terza e quarta fascia, per le quali è prevista anche la possibilità di programmare percorsi evolutivi di crescita, attraverso il progetto di sviluppo del potenziale “High Potential”.
Conclusioni
Il focus principale di questo progetto sta nel valorizzare le persone nel loro percorso di crescita e di sviluppo all’interno dell’azienda, motivo per il quale l’accostamento tra valutazione e percorsi di formazione ovvero di sviluppo del potenziale consentirà all’azienda di attrarre e trattenere risorse altamente qualificate; ciò significa, quindi, rafforzare l’engagement e diminuire il turnover a favore della Employee Retention.
L’aspetto da cui si evince il quid pluris del sistema proposto sta proprio nella scelta di andare oltre la premialità concepita in termini meramente economici e dare rilevanza alle aspirazioni ed ambizioni personali e professionali delle risorse.
Così come per l’attore, il successo di un retailer è decretato nell’immediato dal pubblico pagante. Per i retailer in floor non è previsto un secondo “ciak”, in store vi è sempre il “buona la prima”. È per questo che la formazione delle risorse è di fondamentale importanza per il brand.
di Pietro De Magistris, Carolina Marino, Concetta Mauro, Laura Montecatino, Ludovica Paladini e Vincenza Russo
